何春寰：台北故宫文创事业的破与立

Original 2017-05-09 郏佳佳 人物LIVE

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何春寰56岁了，距她从台北故宫博物院离职已过去5年。但她当初立下的「战功」至今仍常被提起：仅用一年，她就让台北故宫博物院的文创品收入，从2.8亿新台币到达到5.6亿新台币（约1.14亿元人民币）。2012年她离任时，文创品年收入是9亿新台币（近2亿人民币）。就连长期亏损的餐厅部门，也在她任内扭转了财政赤字。

以何春寰接任台北故宫消合社总经理为分界点，台北故宫文创及餐厅最大的改变，就是抛弃了过去30年保守经营的思路，奠定了台北故宫文创事业的新局面——学术研究带动文创产业发展，博物馆商店承载了博物馆教育推广功能，这一良性循环成为业内研究的经典案例。

「博物馆的主要功能，并不是卖文创产品，而首先是教育。」何春寰说。

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何春寰

一

2008年，受马英九委任，周功鑫出任台北故宫博物院院长。周数次向何春寰伸出橄榄枝，希望她回台协助自己。接到周功鑫的邀请时，何春寰的第一个反应是，这怎么可能？

当时，何春寰定居上海，要从上海搬回台北，生活轨迹将发生极大的改变。更重要是，台北故宫作为一个官方美术馆，难免有许多的条条框框。她把自己的想法照实告诉了了对周功鑫，对方回答「会找适合你个性的角色」。

没过几个星期，一张机票寄到何春寰手上，意思是「你总可以过来看一下吧」。

但她确实有些心动：「像我们这些读博物馆管理的，不是都有机会可以参与顶级博物馆工作。」

在周功鑫的计划里，最合适何春寰的，是负责运营故宫6个商店、3个餐厅的总经理位置。她需要一个真正懂博物馆管理的人，跟上她改革的脚步。但是博物馆专属商店与餐厅，手握很多权利、机会，「相当于坐在钱坑上」，她需要一个信得过的人。

周功鑫与何春寰相识于1995年，当时法国罗浮宫108件作品首次在台北故宫举办特展，周功鑫时任故宫展览主任，与何所供职的帝门艺术教育基金会合作办展，负责展务、宣传和教育推广的何春寰是当时唯一「不听她话的人」。后来何春寰申请美国哥伦比亚大学，请周写推荐信，周才说：「整个展期只有你一人真正在做事，我觉得你是有想法的人。」

应邀回到台湾，何春寰仔仔细细照着游览线路走了一遍，又按着故宫典藏目录，把藏品看了个遍。她希望搞清楚，究竟摆在面前的，是一道什么题，自己有没有能力解答。

台北故宫博物院外景

在台湾人心中，台北故宫就是最高的艺术殿堂。可是一圈看下来，她发现了问题：藏品虽然卓越，但是博物院内其他服务，表现出来的气质水准和藏品脱节得厉害。渴了饿了，跑到餐厅里，只有为数不多的咖啡、果汁、茶饮料。过了下午两点，蛋糕柜里也只剩下零星几块，还不保证稳定供应。「也不是说特别差，但档次肯定不算高」。

相比之下，纪念品商店的情况稍好些，每年还有一些盈余。但它和中国大部分博物馆存在的问题一样：

其一，大量的文创产品缺乏与时俱进的创意，只是文物本体的简单复制或剪贴。比如，把古书画上的图案印到围巾、领带、T恤上。其二，品种雷同，几乎每个博物馆里的文创产品商店售卖的都是书签、冰箱贴、纪念邮票等。其三，文创产品两极分化严重，高端产品非常小众，且价格很高；低端产品价格低廉、不要求质量，激不起参观者购买的欲望。

何的心中渐渐有了清晰的方向：必须重新定义餐厅和商店——它们必须跟博物馆是同一个宗旨目标，除了贩售服务外，还要兼具博物馆教育属性。

二

在何春寰刚接手时，最让她头疼的，就是商品严重同质化问题。翠玉白菜作为台北故宫名气最大的藏品，也最具人气和噱头，自然成了纪念品最好的复制对象。商店里大大小小的翠玉白菜，从琉璃、到硅胶、再到塑料的，少说有十几种。

藏品翠玉白菜

何春寰在哥伦比亚大学念博物馆管理时，曾研究过许多优秀的文创案例，深知光靠逼真仿制，已满足不了未来文化产品消费的需求。她定义的博物馆商店，也应该是一个展览的空间。展厅是学习的地方，博物馆的商店，应该承担起复习再学习的功能。

「我跟院长建议，想要提升博物馆商店的商品品味和品质，首先应该提升供应商对馆内藏品的认知与理解，同时完善评审体系。」

何春寰想到的策略，是提高供应商对文物的认识与品鉴能力。这个想法获得周功鑫院长的认可与支持，便在院内开始推动文创研习营的业务。

「第一期就只开放给原有的供应商，请他们来上半年课，课程不收费，每周末上一次课，但只要缺两次，就取消上课资格。」

第一阶段最先学习的是五感课程，目的是把五种感官打开，所以学习的是香道、茶道、花艺，甚至把云门舞者找来，让他们体验肢体与五感的苏醒，这仅仅是第一阶段。

第二阶段，是由院内的研究院、讲解员，带着他们一个个展馆看过去，介绍展品的来龙去脉。还要学习器物史、书画史。

最后阶段，其实是一次成果展示。供应商们根据学到的内容设计新的产品，并由产业界人士提供专业建议，其实商品的设计在这个阶段已经被打磨好了。

「富春山居图」茶杯垫

三

何春寰就任后面对的第一个难题，就是解决掉台北故宫的「一只会下蛋的金母鸡」。

周功鑫院长当时提出，要撤掉二楼展厅中的咖啡馆，因为它直接临近展厅，食物的香味会招来对文物有威胁的各种小动物。而当时的咖啡馆每月平均有30万人民币的营业额，是盈利最多的一个餐饮单位。「干掉金母鸡」的设想遭到了院内绝大多数人的反对。

何春寰的选择是用书店替代咖啡馆，以故宫历年出版品为主题，成为博物馆专门书店。实施6个月之后，书店的营业额提升到原来咖啡馆的四倍，而人力支出只是原来的三分之一。

停云书店

在器物及书画展厅的两侧，原本各有一个20平方米大小的小店，卖的是同样的商品，区别不明确。何春寰把他们重新定位，靠近书画展厅的售卖书画相关的出版物、复制品及衍生商品，靠近器物展厅的则是与器物相关的出版物、复制品与衍生商品。让商店与邻近的展厅相呼应，所以观众一出展厅就会看到他喜欢的文物的衍生商品。

不仅如此，她还把台北故宫商店开到了网络上。在网站上，可以有比较大的篇幅介绍商品与文物的衍生关系，让商品带着文物的教育内涵走进普通人的生活功能中。独立网站开通一年，营业额就已经冲上260万元人民币。

现在何春寰在杭州的家里，还收藏着她当年经手选择的这些文创商品。春天，她会摘来整枝的白玉兰，插在仿南宋官窑青瓷弦纹贯耳瓶中。她用来盛香的，是仿清乾隆金胎掐丝珐琅凤耳豆。

四

2011年，两岸协力，大陆的《剩山图》和台湾的《无用师卷》，历经300多年分别后，在台合璧联展，这幅传世名画《富春山居图》才以完貌重现世间。

展览推出之际，除了商店里有各种相关衍生品，台北故宫三个餐厅之一的富春居，也带着全新的菜单和用餐氛围，同步推出。

富春居餐厅

餐厅入口处，有黄公望的铜像，有富春山居图辗转流传的年表。餐厅里使用的餐垫、筷子，窗帘和抱枕，墙面的布置，都运用了富春山居图的不同元素所做的设计，整个空间就是黄公望及富春山居图的体验店。

台北故宫还有一间高档餐厅，以三希堂命名。何春寰以皇帝的御书房御膳房为这里定位，餐厅内的布置以乾隆皇帝的文治武功为主题，例如餐厅里的靠枕，用的是乾隆在《快雪时晴帖》上题的「神」与「妙」两字，以及乾隆御览之宝印章。餐厅的隔间，用的是台北故宫发行的《四库全书》仿制版，因为这是乾隆下令编纂、最能彰显他「文治」的政绩。

三希堂餐厅

何春寰还在三希堂设立了一个以乾隆为主题的微型商店，包含各种研究乾隆生平的出版物、彩瓷仿制品、靠枕，以及从「乾隆御览之宝」「宜子孙」等乾隆最长使用的印章、图案衍生设计的多种受欢迎的小商品。除此之外，三希堂的洗手间里，也设计了《快雪时晴帖》的学习情景。

柠檬黄金薯，选用了毛公鼎的玻璃衍生品做食器

菜单的内容也是何春寰改变的内容之一。台北故宫举办文艺绍兴——南宋艺术与文化特展时，三希堂同步推出了定胜糕、擂茶，这些是古籍上记载的南宋的食物。在黄金旺族展——内蒙古博物院大辽文物展时，设计了运用食用金箔、银箔装点的点心套餐。何春寰说，那是对展览内容的一种呼应、复习。当观众离开展厅，不论是逛商店或者坐在餐厅里享用饮料餐点，感受到的，都是一致性的情境与氛围。

内蒙古博物院大辽文物展开发的菜单食品

五

何春寰心里很明白，进入故宫博物院体系，她会被视为一个外来者。

一个被赋予改革重任的外来者，面临的阻力是非常巨大的。

在故宫的这些年，她被老员工刁难过，被不守规矩的供应商诬告过，被理事们质疑和排挤过，更被匿名举报过。最艰难的时候，她多次被台湾廉政署及调查局约谈过，还要面对立法委员的质询，随时都在准备各种各样的具体材料，反击不实的抹黑。回忆起那一段，她感慨说，可以写一部「故宫春寰传」了。

即便有周功鑫院长的推荐，何春寰和故宫的合约，也是一年一签。所以她珍惜这样的机会，她会经常提醒自己，这一年我要完成哪些改革目标。「当你做你真正爱做的事时，苦也是甜，累也是兴奋，尤其每坚持一点，都有一点改变发生。」

何春寰回忆，刚进故宫时，她会要求员工用一些新的方法来处理工作，就有人会说，「我们以前都不是这样做的」，或者，「我们以前都是怎么做的」。一位待了30多年的老员工对她说，你是外星人，你想的事情跟我们都不一样。第二个月，她换了种说法，新官上任三把火，故宫博物院是一个最会磨人的地方，你很快就会被磨得跟我们一样。第三个月，她说，你现在还这么有精力，再过一段时间你就会累了。到第六个月的时候，她说，你都不会累吗？一年以后，她说，好像没有办法改变你哦。

和供应商一样，商店与餐厅的员工们也得到了免费培训提升的机会。每次特展换展前，礼品部的经理、总仓管进货的经理、餐饮的经理、管理部的经理都会去看，然后根据展品情况做出相应的调整。每日晨会，都会邀请馆内专业导览人员给员工逐个讲解展品，让他们更了解，商店里的商品跟展厅里的文物之间的关联。

与之相伴的，是薪酬和考评系统改革。当他们发现，更好的服务可以为博物馆和自己带来更多收入时，改革的阻力就越来越小了，服务与效能的提升再也不是口号。

例如，何春寰在结账柜台设置监控，把视频信号传输到财务部门。每当看到顾客开始在结账柜台前排起长龙时，财务人员会立即放下手头工作，前往商店支援。这让顾客有了更好的购物体验。

服务变好之后，消费者的反应很直接。去故宫参观的游客，平均有四分之一会拎着故宫的购物袋走出博物馆。

何春寰刚去故宫博物院时，一个星期总有有五六封针对商店和餐厅服务的投诉信，但后来，感谢信渐渐替代了投诉信，那些表扬信被直接寄到院长那里。

离开前，何找来了周宜贤的团队（电影《那些年，我们一起追的女孩》摄影），为这个部门拍摄短片。何春寰对于拍摄只提了一个要求：不要摆拍，捕捉最真实的工作现场。

工作人员面带微笑和顾客交流

周宜贤的团队拍摄了5天，最后做成一个4分钟的短片《故宫一日》。短片从早上工作人员拉开三希堂的电动窗帘开始，到员工换穿台湾著名设计师洪丽芬设计的工作服，到开店前清洁整理工作，面带微笑和顾客交流，最后仍以三希堂闭店清洁整理收尾。

这部短片在何春寰离职前最后一次部门盘点时播放。何春寰回忆，每个人看到自己的笑脸，看到自己的改变，都哭了。

有员工对她说，何总你走后，我们就会被「打回原形」。

何春寰回应：不同的人有不同的管理风格，将来有任何改变，都是需要他们去适应的。她相信，管理的最高境界，就是让员工拥有专业技能与自信，并让他们找到自己的价值。这些都做到了，好的营业额是必然的结果。

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