搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈——“致知100人”第94期（点击“阅读原文”进入专题）本期嘉宾：清华大学副校长、经济管理学院教授、领导力研究中心主任 杨斌一场肆虐全国的新型冠状病毒肺炎疫情，不仅对大多数人的正常生活、工作环境造成了严重影响，也对众多企业的生存发展提出严峻的考验。越是挑战的时刻越需要领导者挺身而出。在面临危机的时候，企业需要怎样的领导力？哪种领导力更能带领企业和团队走出困境？对此，清华大学经济管理学院教授、领导力研究中心主任杨斌接受搜狐财经访谈时表示，当社会经济充斥不确定性时，人们对领导方向感的需求大过对局部影响力的需求，人们也更愿意让渡更多的空间与权利给组织，以便组织拥有更大的合力，坚定方向感，走出新天地。“企业在危机当头时，比起平稳发展的阶段，组织成员会更希望领导人成为组织的关键先生，令行禁止，当机立断，这时过于优柔踌躇或太过照顾多方面情绪的领导反而会错失战机，失去大家对他作为主心骨、定盘星的期待。” 杨斌指出，相对于平时，当企业面临危机时，人们对于指挥型领导者的接受度更高些，但在企业发展非常顺利时，过度强势的领导却有可能会不被认为有其充足的必要性，这时更分布式、更为平和的领导风格会更受欢迎。 杨斌强调，领导力是一个高度情境化的实践，并不存在放之四海而皆准的领导风格。这里的四海，是地域概念，类似地，领导者也有如何适应不同时代特征的挑战。不管是更有统驭力的英雄式领导力，还是更有服务性的仆人式领导力，都有是否适应情境的考量。杨斌以不久前故去的20世纪最伟大的CEO杰克·韦尔奇为例，杰克·韦尔奇在1981至2001年担任通用电气集团的董事长兼首席执行官，是GE历史上最年轻的董事长。杨斌指出，杰克.韦尔奇在不同阶段就表现出了两类领导风格。“在他刚刚接手GE的CEO时，爆发力足，杀伐予夺，迅速让企业变得更有竞争力、更有效率，曾被叫做“中子弹杰克”。后期公司走向正轨，在许多行业中都是排头兵的时候，他却有意识地更凸显自身的人情味，重视文化建设，并尤其亲力亲为地投入对各层年轻领导者的培养。”“阶段不同，面对的主要矛盾不同，情境的差异，这是影响领导力有效性的重要因素。失去对情境的理解和调适（调节适应）的领导者，谈不上是一个成功的领导者，一定要因时因势因人才能有效地发挥领导力。”杨斌说。
搜狐财经对话清华大学副校长、经济管理学院教授、领导力研究中心主任杨斌
搜狐财经：有观点认为，当社会经济环境充满不确定性时，支配型领导比魅力型领导更有吸引力。您认为疫情下企业家的支配型领导力对企业度过难关，甚至成功转型的意义是什么？杨斌：领导力可以看作是方向感加影响力。当社会充斥不确定性时，人们对领导者在提供方向感上的需求大过对局部影响力的需求，这本身是人的一种基本驱动力。人们害怕未来的不确定性，也害怕丧失本来应该有的机会，这些都是人的基本驱动力。在这种东西为主导的时候，人们更愿意让渡更多的空间和权利给组织，以便组织拥有更大的合力，坚定方向感，带领组织走出困境，开辟新天地。比如在很多大的公共安全问题上，危急关头，人们就愿意让渡权利，因为有更大的公共福祉目的。但在一种优渥安稳的环境当中，人们就更不情愿放弃自身选择的权利，甚至会主张越来越大的权利。当然，要理解权利的让渡不是永恒的，因此领导力有情境性的思维。搜狐财经：疫情严重考验着中国的企业家，你认为危机管理应该在领导力中处于什么地位？杨斌：变革可以分成两类：一类是操之在我的变革，一类是被迫进行的变革。其中危机就是后一种非常重要的诱因。很多时候危机有三个特点：第一是危机对全局性根本性利益构成威胁，第二是具有时间上的紧迫性，随着时间的推移，伤害会加剧甚至不可控制，第三是没有足够的资源让各方面利益得到满足，让各方都不受损失。危机中寻找转机是伟大企业的一个特征，伟大企业再分出层次的话，除了直面危机，还有一些企业能提前避免企业陷入到危机当中。我们经常讲的扁鹊三兄弟的故事。大哥能从人们的表情、皮肤等外显特征中提早预见到身体的问题，用食疗或生活方式调整的办法避免人们陷入到疾病当中。二哥则善于把握病初起的机遇，早发现早治疗。扁鹊却不同，他在三兄弟当中名声最大的原因是因为很多病入膏肓无药可治的人，到了他手里有一部分能够妙手回春，因此赢得美誉。扁鹊治不了的病人也不太会影响他的声名，毕竟已经是“死马当作活马医”。反而他哥哥们几近无名，在我看来，其实他大哥才是高手中的高手，因为他能治未病，排除隐患和防范风险。有智慧的企业能够以更高的目标、更长期的影响来量度和处理危机，一旦做了决定就以更快的行动节奏，来运转和保护它的组织。权宜之计、见招拆招的方法短期可以，但长期会对企业构成二次伤害或持久影响。在危机中间，需要有个平衡，要做最坏的打算，付出最大的努力，不要太求巧，不要太追求让人称道的漂亮手法。这些都有你看不到的各种维度的成本。对于组织来说，危机当中也仍然要守住底线，否则有可能发生“屋漏偏逢连夜雨”的大事，出现次生危机。举例来说，当企业发生危机之后，出现消费者危机，一些组织片面地用“收买”或者用一种息事宁人的方式，就存在长期的后患。还不只是其后会再爆发这么简单，而是这种“投机”处理本身，也在塑造着组织和成员的价值观和文化，这才是最深刻的负面影响。因应求巧的处理方式不仅留下了长期后患使企业背负风险，还给了组织更大理由去回避事实上比危机表面化还重要的组织本质问题——战略定位错误，或者是组织价值偏离，但很多企业只求解决表面问题，而不直面解决本质问题，越来累积越严重。搜狐财经：与支配型权威相对的，是服务型领导力。服务型领导方式可直接影响团队的工作投入程度与效率，比如高层管理者与一线员工共同进餐等，可显著提升员工忠诚度和团队凝聚力。从领导力角度看，该如何培养管理者的服务型领导力？ 杨斌：领导力是一个高度情境化的实践，不存在放之四海而皆准的领导风格。这里的四海，是地域概念，类似地，领导者也有如何适应不同时代特征的挑战。不管是更有统驭力的英雄式领导力，还是更有服务性的仆人式领导力，都有是否适应情境的考量。企业在危机当头时，比起平稳发展的阶段，组织成员会更希望领导人成为组织的关键先生，令行禁止，当机立断，这时过于优柔踌躇或太过照顾多方面情绪的领导反而会错失战机，失去大家对他作为主心骨、定盘星的期待。相对于平时，当企业面临危机时，人们对于指挥型领导者的接受度更高些，但在企业发展非常顺利时，过度强势的领导却有可能会不被认为有其充足的必要性，这时更分布式、更为平和的领导风格会更受欢迎。 以不久前故去的20世纪最伟大CEO杰克·韦尔奇为例，杰克·韦尔奇在1981至2001年担任通用电气集团的董事长兼首席执行官，任期长且非常成功。杰克·韦尔奇在不同阶段就表现出了不同侧重的领导风格。在他刚刚接手GE的CEO时，爆发力足，杀伐予夺，迅速让企业变得更有竞争力、更有效率，曾被叫做“中子弹杰克”。后期公司走向正轨，在许多行业中都是排头兵的时候，他却有意识地更凸显自身的人情味，重视文化建设，并尤其亲力亲为地投入对各层年轻领导者的培养。阶段不同，面对的主要矛盾不同，情境的差异，这是影响领导力有效性的重要因素。失去对情境的理解和调适（调节适应）的领导者，谈不上是一个成功的领导者，一定要因时因势因人才能有效地发挥领导力。搜狐财经：在企业管理中，领导层应该如何理解企业和员工的关系？如何从“家长式关系”转向“契约关系”？杨斌：其实家长式也是一种契约。你看到形式上的工作合同，而对一个员工来说，还可以衡量的是，他与企业之间的心理契约的实际状况。两个主体只有在平等的时候立约，契约才被认为是伦理意义上正当的，而不是法律意义上的。契约可能是合乎法律的，但是伦理意义上合乎正当的契约要满足“知情同意”。公司要求员工做出超过作为员工所需要承担的义务时，带有很强的胁迫性。契约关系只有在一种情况下才是正当的，立约人是在知情同意并且有自由选择可能的时候。没有自由选择权时，严格意义上一个人并不负上所有的道德责任，也不承担其相应的道德义务，也就是履约。举个例子，我们经常看到一些服务中间包含很多过度营销，中间就是借助双方之间的知识不对等。当存在知识不对等时，很难做到完全、公正披露，这就不是“知情同意”。另一个是权利上的不平等。这两个条件如果不满足，伦理意义上不是一个公正的契约。搜狐财经：最近，媒体上也曝出多起职场霸凌现象。比如厦门银行领导逼迫员工喝酒等。此事在网上曝光后，引发不少网民共鸣。企业应如何营造健康的企业文化和伦理标准？杨斌：一个人成为企业的一员后，仍然是一个人格独立的行为主体。当一些企业的制度层面或文化层面，使员工要做出违背他的意愿的行为时，这时企业都有对其制度和文化进行反思的必要，来看看究竟这是工作上的必要，还是某种不必要造成的社会压力。因为好的制度和文化不仅仅是达到组织的商业目标，更重要的是使其中的人能够有尊严，日常表达说的“像个人样”，使他们的人性面不被扭曲。如果你的长发可能会被传送带卷进去而不允许留长发，或者迪斯尼的员工根据角色要求进行穿着，这是安全意识或是职业要求。和刚才说的是某种意义上社会压力构成加引号的“绑架”不同。有一些企业在员工的入职导向中，可能会带有非常强的强制性，很多时候问题发展到一定阶段，才会被人们意识出来。当人们还都处于温饱难以解决的时候，这一类讨论非常有限，尊严还摆不进工作的生存机会之上。随着人们步入小康，人们向往美好生活，人们追求有尊严、有安全感、有获得感等在精神层面更高的要求。此外，还有存在“文化时差”的情况，比如人们从跨国公司A跳槽到民营企业B，可能A和B的企业文化都是对的、事实上的，这个“文化时差”需要反省和对话来化解。搜狐财经：我国提出要建设现代化的企业制度，但从世界和中国看，有些家族企业经营良好，甚至成为行业内的冠军企业，我们如何理解两种不同类型的领导及团队的优劣？杨斌：实际上欧洲有很多大型的家族信托基金，控制着很重要的一些企业集团，它也是现代企业制度中的一种。说到国内社会主义现代企业制度，又有它的含义。欧洲的家族企业和东南亚的家族企业理解很不同。东南亚地区其实不一样，东南亚地区很多家族是亲力亲为，既拥有并运行。很多家族的长老或者叫企业家创始人很难在管理上和治理上退位，八九十岁仍然是实际掌握者。但是到欧洲，北欧的一些家族企业，他们基本上过着太平日子，已经不再参加任何的运作、管理。企业由专业的职业经理人运行，家族成员只是享受着其中的资本利得。同样的概念，在不同的国家实践中，其实指的可能是完全不同的情形，很多时候翻译本身就已经丢失了很重要的涵义。我们用这些术语时，要小心误读误判。还是我再三强调的要有“情境”观念。搜狐财经：您翻译了《要领》一书，提出了“校长式领导”的模式框架。如何理解“校长式”领导的内涵？您认为“校长式”的领导可以对当今的企业组织带来哪些新的启发？杨斌：“校长式领导“实际上是我借由《要领》一书而提出的一个探索性的概念，这本书的作者汉尼斯教授长期担任斯坦福大学的校长，又是一位非常成功并有示范性的创业者和企业家，同时还是一个计算机学科中首屈一指的科学家。他回顾自己走过的领导历程，写了这本书，提供给年轻一代借鉴。其中很多呈现出来的领导方式，与企业界的主流方式不太一样，但却对于思考面向未来的领导模式，特别是中国企业要走向的创新型组织的领导模式很有启发性。现实中对创新型组织的领导力有很大需求。创新型组织越来越呈现出一个特点，知识越来越分布式，在组织的各个层面、各个分支各个节点都有其可以为组织贡献的专长，这些东西的发挥对组织的创新都很重要。但是指令式领导、家长式领导，对于知识分布式的组织创新却有力所不及之虞。
举例来看，现在的创新，特别是越来越被看重的原始创新，人们格外需要对试错有更大的包容。而这些东西在极其重视效率、讲求一致、上行下效、令行禁止的组织当中就很稀缺、不易。重要的原始创新通常是重新写出一个不同的目标函数，而不是一个相同的目标函数有更快捷的解法，这是原始创新的一个特点。大学的这种方式是创造氛围，让有能力、有创新、有潜力的创新能力脱颖而出，而不是行政性地管理某种可控可期的创新（那其实也就称不上是实质性的创新了）的发生。 在明确的KPI实践上，以及较为短期、定量、显性的KPI管理下，我认为很难有真正意义上的原始创新。可能出现的是集成式创新、学习型创新、模仿型创新，这些属于改善性创新，却很难出原始性创新、颠覆性创新，而这正是此刻中国的领先企业所需要的。我们希望组织很多时候的尝试和探索试错还有一个redo的可能性，就是重新来过。在这个意义上，我提出了“校长式领导”，以为受到越来越大的原创性创新挑战的中国企业家和企业，提供一点启发和借鉴。同时，要看到企业家就某种意义上来说，他不自然拥有的或者相对而言很稀缺的是社会对大学的某种宽容、耐心。大学在较短的时间量度中没有太过分的要求，而企业越来越短越来越频繁的衡量评价，对真正的创新是不利的。《要领》本身是一本探讨领导力的书，但很多人会发现很多对创新很有启发的地方。在国外，你可以看到学术机构的领导者更有机会长期任职、长远布局，把一个学校的声誉长时间保持在一个较高的水平上，这些东西都是企业家要想的。另外在《要领》中，我特别点出谦逊。谦逊对于校长式领导力很重要。在工业化时代当中，往往组织中间的专长越往上分布越高，浓度越高。而今天，各式各样的专长更是分布在组织中的不同部分。不管处在组织哪个层面，CEO也好，还是校长，这时候越是要谦逊。它的谦逊不是一种性格，而是更珍视全体组织成员可能为组织所做出的创新贡献。书中汉尼斯校长说了一句话，他说在大学当校长的一个好处是，任何一个教学楼里面，就能碰到很多在某个领域里远比你厉害得多的人，这是在学校工作让你不得不谦逊的一个动力。其实，企业中也是，只是表现形式不同罢了。搜狐财经：我国的管理学科尤其是企业管理教育应该如何改进？如何理解人文精神创造人文红利？ 杨斌：管理本身就是要让很多资源和要素迸发出加法，甚至有时候具有乘法色彩。管理教育扮演着发掘、发现、总结和推广关于催化和激发这种要素能力的新知，是带有催化性和焕发性的教育工作。另外，管理教育实际上也是进行着某种显性知识隐性化个体化的工作，使更多的管理人才接受这些新知之后，并恰如其分地代入自己的工作，表现出更高的实践水准。你会发现中国的管理实践有太多需要加以总结和提炼的，以便找得到在这个国土的制度和文化环境下好用、管用的管理教育。而我们进行管理教育的同时，也是在培养他们从已有和正在进行的实践当中总结提升管理经验。我个人多少有些介意每当开学时，院长们主任们经常说的一句话，希望各位高管要有空杯心态。是希望大家重视学习这没错，但空杯心态这个说法有误导，50个人坐在教室里，加在一块可能有超过一千年的工作经验和管理经验，这是教室中最宝贵的财富，既不是空，也不能空，而要活用、用足。如何让这个教室中发生一种建构式的学习，使他们的知识智慧、工作实践成为流动着的宝贵财富，这是每个管理教育者的职责和本事。空杯的比喻是，这儿是知识，你们是空空的容器，我把知识灌到空空的容器中，这不是一个恰当的比喻。 所以两件事都很重要，一是要创造在中国好用、管用的管理新知，二是要培养这样的人才去实践新知，或者是提高他们的实践水准。我觉得管理教育在这两方面善莫大焉，这是给经济社会、人类进步做出的重要贡献。搜狐财经：在全球化的时代，跨国企业发挥了非常重要的作用，您觉得跨国企业领导者应该发挥怎样的领导力？ 杨斌：跨国企业的领导者一定要有全球视野，也要有本地行动能力。他应该是一个高超的跨文化管理者，有很强的文化理解能力和共情能力，要理解本地人民、包括不同代际人群的需要。而不能想象有一种放之四海而皆准，普天之下莫过如此的最佳管理之道。有人说过一句话，所有的政治都是本地政治，我说所有管理都是本地管理。入乡随俗很重要，乡和俗是要理解，不是简单的“随”，但觉知洞察有这些东西的存在非常重要。然后要得其门而入，融合成长。跨国公司本身还要理解作为全球化的受益者，不能简单成为一个利益的追求者，而要有更强的全球担当、公益精神。不能是全球化对我有利，我就支持全球化，全球化对我的这个阶段的利益受损时，我就不支持它。在这个过程中如何既有全球化的潮流，又不失去本地化的特色，对企业来说是非常重要的考验。实际上公司并不是注册在哪里就是哪里的公司，也不是在哪上市就是哪的公司。虽然是跨国企业，但某种意义上还是有它的根，和它的文化基因有关系。它的文化基因和创始人（主要经营者）的文化归属感构成了它的企业属于哪个国家。这是文化DNA和创始人的文化承担。
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