纷享销客罗旭：38岁创业，资金短缺质押房子，最终成就10亿美元企业服务公司

38岁创业，经历公司3次战略转型，公司最困难时还曾为钱质押了房子，回顾创业历程，纷享销客创始人罗旭依旧笑着认为创业应该享受过程，不要过分关注结果。对于罗旭而言，生活已经被创业所包围，就连送儿子画画的2小时他也能气定神闲在外办公完成一份文件。“创业”就像是个桃花源，外面的人费尽心思想进去，里面的人也乐于悠然自得，而罗旭已经在里面走了近10年。

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70后的罗旭有着这一辈特有的热情、奋进品质，酷爱长跑的他每年还会参加一场马拉松比赛，长跑需要运动员不急躁、肯坚持，这与他对创业的看法也不谋而合：不关注终点，尽可能享受过程。

这一代人青春伴随着中国改革开放最蓬勃的时期，时代的进步为这一代人播撒了创业的种子，不服输、有毅力、有梦想，这是贴在罗旭身上最多的标签，在VC圈中，投资人普遍认为“罗旭就是个标杆创业者”。

“别人会质疑你，一个媒体出来从事财务业务的人凭什么做互联网创业？”

2008年，已经38岁的罗旭决定投身B2B创业，出身经济专业的罗旭在加入报社后长期担任财务职位，在萌发创业想法之前，其更多是与财务打交道，互联网如同深海礁石一般，不知何时就会触底。

罗旭和前同事李全良和刘晨进行的第一次创业并不成功，失败后的三人并未放弃，汲取经验后团队再一次出发，而这一次的方向是企业协同软件。出身媒体的罗旭深知自己并不十分了解这一市场，他选择先花心思在了解与探索上。

为了解市场，罗旭拜访了国内协同软件市场的所有朋友，针对市场现状、未来进行了深入摸排，前后半年访谈后他做了两个判断：协同软件SaaS化是企业服务未来，特别是互联网模式的移动办公会成为市场主流；传统软件行业已经抓不住机会了，受制模式与认知，互联网创新者才有机会。

2011年中国移动互联网市场正处在朝阳期，那一年PC用户数量还远超智能手机用户，短短5年后移动互联网用户数量就已大大超越PC用户。正是基于判断，纷享销客在早期发展中得到了市场浪潮助推。

由于早期团队并非互联网出身，早期开展业务公司备受质疑，投资人会质疑“一批非互联网团队真的懂什么是好的互联网产品吗？”，客户也会质疑“移动办公和销售管理为什么非得使用你的产品？”

“别人会质疑你，你一个媒体出来从事财务业务的人凭什么做互联网创业？”纷享销客用成绩回应了外界质疑，创业一年半的罗旭发现企业生存关键点在两方面：好的产品以及稳定的销售业绩。

移动办公并不是企业的痛点，团队及时做了第一次战略调整，2013年6月纷享销客产品方向转为“以销售管理为核心的协作解决方案”，其后纷享销客每月业绩环比增长都超过20%。

为了更好地打造产品，纷享销客产品团队邀请了上百家企业作为种子用户，按罗旭的话说整个团队“差不多是贴着服务了”，针对用户的每一点需求团队都会琢磨，甚至在罗旭认为非常反人类的“打卡”功能上，团队也为了顺应客户需求加上了。

老罗是自豪的，这种自豪是经受住外界质疑后的证明，随着产品口碑传开，纷享销客在市场站住了脚跟。2012年10月在IDG合伙人牛奎光力推下纷享销客获得了IDG数百万美元A轮融资，2013年下半年罗旭开始寻求B轮融资，出乎他意料的是，这一轮融资来得异常艰难。

2013年to B市场遇冷，加上国内VC正处在移动互联网狂欢时代，缺乏对to B模式特别是企业服务的认知，鲜有VC关注B2B市场，当时的纷享销客正经历产品发展重要节点，按照规划，2013年是产品扩张重要时期，公司按计划要搬到北京卫星大厦并扩充技术人员，而此时账面上的钱只够纷享销客使用3个月。

“我们还是坚定搬了家，招了新的技术人员”，罗旭回忆，“我们的产品正处在高速发展中，在我的观念里，只要事情的方向是对的，那就应该坚持做下去。”

为了避免公司业务停摆，罗旭还向自己的天使投资人质押了北京的房子，以求在资金紧张情况下以个人名义借钱给公司维持至少半年到一年运转时间。最终在长达半年的融资过程后，北极光创投创始人邓锋“踢进”了这逆转的一球，2014年7月团队拿到了北极光创投领投的B轮1000万美元。

获得B轮融资后的纷享销客加大了产品、销售投入，从2013年到2015年其销售进入高速增长爆发期，用户数暴涨和市场成功让纷享销客顺利拿到了DCM、高瓴资本等一线基金持续支持，团队也看到了进一步发展的机会，随着迎来了纷享销客第二次战略调整。

2015年罗旭在与众多企业用户交流时发现，此前瞄准的移动办公市场似乎有大热的趋势，以销售为核心的纷享销客切入行政、财务、人事等方面似乎大有可为，销售需要多部门协同，自然就需要CRM协同发展，按照这个逻辑，以“移动办公带销售管理”有着广袤的市场。

2016年3月在宣布获得新一轮融资后，纷享销客更名为“纷享逍客”，“销”到“逍”的转变就是为了强化移动办公概念，以一站式移动办公平台为核心并推出免费基础办公版平台，力求通过平台战略获取大量用户并实现用户往CRM等模块的转移。

罗旭事后承认，这一战略是错误的，一方面移动办公是慢热市场，培育期太长，创业公司快速切入将陷入慢速发展甚至业务倒退；另一方面，纷享逍客不可避免要与钉钉、企业微信等BAT巨头开展，在市场投入、品牌建设、用户教育上陷入资源消耗战，早期企业服务市场他们打不起。

经历了不到一年的战略调整后的纷享逍客宣布回归销售管理，2016年7月再次以纷享销客示人。

经历了3次重要转型，对于罗旭是宝贵经验，对于纷享销客更是一次洗礼和蜕变，罗旭告诉亿欧：“创业要勇于试错和及时改变，创业者有时缺乏对当下和未来的基本判断，创新就是在过程中做出改变。”

“融资并不是目的，创业是为了一件正确的事付出努力”

创业对于很多人来说只是一份事业，苦过累过哭过，得到一份事业成功或是巨大财富，而对于罗旭而言，这并不是他的愿景。“如果不能改变世界或者让这个世界更美好，创业就没有价值了。”

罗旭是一个理想化的人，在他看来，有一个美好的梦是创业的基础，其次就是要坚韧，这种坚韧反馈为“不以结果为导向”，创业者不应以成败论英雄，过程的坚持更能展现创业精彩。最重要的是还得保持一个乐观的心，“遇到再大的困难也要开心地扛过去”，创业维艰，砥砺前行。

理想化背后，罗旭却是一个很实际的人，这与他早年从事财务管理息息相关，从事财管的人天生有着规划感，强调结果把控，反映在创业经验上，罗旭认为创始人一定要学会把握市场未来和时局。

市场的把握可以通过调查与访谈获得，对市场发展形成战略判断，而时局的把握就更考究企业主对公司的把控，其中包括人才引进、公司业务局面、企业管理、组织架构调整等。

以人才引进为例，纷享销客在最初的人才吸纳就只要最牛的人，能力要好、价值观要足够认同、身体得好（不然扛不住创业的快节奏工作）；到了业务扩张期，人才的强控制转移到了关键岗位，技术、产品岗位必须是一流人才，罗旭甚至为了这一岗位亲自去请人。

在罗旭看来，企业关键发展期特别需要创始人有明晰的人才观，3年到5年公司到底需要什么样的人？他们都会在哪？我们怎么招？如何向对方输出自己的价值观？这都需要创业者细细思考。在招聘方法上更要学会用1.2到1.5倍工资去找到创造2倍价值的人，“创始人不可能在所有能力上都比下面的人强，懂逻辑懂战略然后领导他们创造成功。”

以结果为导向思考问题是罗旭做规划的准则，与“不以成败论英雄”不同，公司创始人要对发展有基本认知与判断，所有的规划要在预定结果上讨论，任何时候都要思考结果重要性。

罗旭还告诫创业者，创业成功是偶然，失败是常态，压力大很正常，创业不可能没有压力，学会调节压力最重要，学会释放压力，保持身体和心灵轻松状态。

一路创业过来罗旭感谢最多的还是家人，面对长辈他不敢多说，害怕老人过度担心；面对妻子孩子，他也只能选择尽力陪伴，“万幸的是爱人对我很支持”，虽然回家频率依然不高，甚至无法在家中找到习以为常的物件，但看得出，罗旭是真的在享受创业，纷享销客这场长跑，罗旭还会跑很久。

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