千亿级口腔医疗需求，「口腔DSO」赛道如何完成产业“赋能”？

作者｜高禾投资研究中心

来源｜高禾投资（ID：GHICapital）

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导读：

牙科行业存在很大规模的民营市场，且民营市场涉及到许多非医疗需求。口腔行业不属于医保范畴，政府监管较少，因此民营市场中的DSO基于个人消费需求发展迅速，成为了牙科中游的一大趋势。国内公立综合医院和专业口腔医院达到18，300家，民营口腔医院和口腔诊所80，000家，相关需求包括选址、设计、金融需求等。公立医疗体系可以不需要通过商业市场达到上述目标，但民营诊所需要能够提供一站式解决方案的中游企业来满足多元需求。伴随如此强烈的口腔非医疗需求，DSO行业应运而生。

下面让我们来了解一下口腔DSO行业。

千亿级口腔医疗需求，「口腔DSO」赛道如何完成产业“赋能”？

一、口腔DSO行业市场研究综述

（一）口腔DSO定义及分类

1.定义

DSO（Dental Service Organizations，口腔医疗服务组织）是为口腔医生与诊所提供非临床业务支持服务的运营管理公司的统称，多以口腔医生与私募股权投资人共同拥有的公司制或有限合伙制的形式运营，DSO更多的是给诊所“赋能”，为诊所提供所需的管理、运营、财务、法律、培训等非临床业务的支持，使得医生们能将更多精力放在医疗技术的提升和对患者的治疗上。

DSO为口腔医生及诊所提供的业务支持包括但不限于：

1. 人力资源与行政管理服务

2. 市场营销与广告服务

3. IT系统技术服务

4. 设备管理服务

5. 采购服务，包括办公设备、用品的采购

6.会计及保险服务，包括员工工资、保险、保险费率与各项账单核算

资料来源：美维医疗官网，高禾投资研究中心

2.分类

按运营模式分类可以分为三大类：内部自行管理的DSO、仅提供运营管理服务的DSO、私募股权参与的DSO。具体特点如下：

资料来源：ADA官网，高禾投资研究中心

按照收入分配方式则主要分为两大类：

DSO收集所有收入，向口腔医生支付基础工资及其提供诊疗服务所带来收入的固定比例，并基于业务量和利润收入情况给予牙医一定奖金福利。

口腔医生收集所有收入，按事先约好的方式与金额向DSO支付服务费用，通常为固定费用或基于收入固定百分比的浮动费用。

（二）口腔DSO行业发展历程

1.行业萌芽期（20世纪70年代-2000年）

自20世纪70年代，DSO在美国首次出现以来，运营模式不断演化。DSO模式的兴起改变了牙医个人经营的传统模式，牙医个人执医的诊所数量减少，各种规模的、有管理制度的口腔医疗团体和社会服务组织开始出现并逐渐主导市场。Heartland Dental在1997年由Rick Workman，DMD建立，雏形是伊利诺伊州的两个牙科诊所。如今，heartland dental是美国最大的牙科支持组织，为37个州的1400名牙医提供非临床、行政支持服务。

2.行业快速发展期（2000年-2014年）

社交媒体的影响力增强改变了牙科传统的营销模式，种植体和数字放射学技术促进了临床牙科的发展。新技术、新传播媒介的出现使口腔行业发生巨大变化。相对于单体口腔诊所而言，DSO模式下的口腔医疗连锁机构更有实力将新技术转化为新的发展推动力。根据ADA的数据显示，DSO模式口腔诊所的数量以20%的速度爆炸式增长，而单独执医的口腔诊所数量以每年7%的速度收缩。目前，在美国只有不到60%的牙医单独执业。2000年，Heartland Dental收购了第一家诊所集团Mid South Dental Partners（8个牙科诊所）。

3.行业持续发展期（2015年至今）

这一阶段国内企业开始起步发展。2015年美维口腔医疗成立，获得截止目前一共15家口腔连锁品牌，覆盖35座城市，拥有160家口腔医院与门诊部。2018年12月，泰康拜博口腔正式成立，目前在北京、上海、广州、深圳近50个城市拥有近200家口腔医疗机构，是布局全国、规模化运营的口腔医疗集团。2020年，IDSO齿科联盟创始人、欢乐口腔医疗集团总裁孙延博士，重新为DSO模式在国内做出一个本地化的定义，即：口腔连锁机构在建立成熟标准化管理体系后，对外输出赋能诊所经营管理的业务组织形态。

（三）口腔DSO行业市场规模

1、美国的市场规模

DSO模式在美国应用广泛，是美国牙科快速连锁化的重要原因之一。据美国口腔医疗协会的统计，截至2016年，美国口腔诊所总共有194,402所，其中有16,213所诊所隶属DSO的诊所数量为16,213所，占比8.3%。

从Morgan Stanley2018年发布的《Trends + 5 Key Forces Reshaping the U.S. Dental Market》中可以看出，2010年至2015年，非DSO模式的口腔市场的年复合增长率仅为2.6%，而DSO市场规模的年复合增长率则高达17.6%，并且在接下来的5年内，Morgan Stanley预测DSO市场预计仍将以年复合增长率18.5%的速度继续增长，远远大于剩余口腔市场的2.3%的平均年增长率。

数据来源：Morgan Stanley，高禾投资研究中心

2、中国的市场规模

中国口腔医疗市场处于稳定增长的阶段。2019年，据前瞻产业研究院分析，我国口腔医疗行业市场规模达1035亿元，同比增长7.81%。目前国内的DSO行业处于发展起步阶段，假设DSO的渗透率为5%，则2019年国内的DSO市场规模为51.75亿元。

资料来源：高禾投资研究中心

（四）口腔DSO行业产业链分析

资料来源：高禾投资研究中心

1. 上游分析

DSO的上游主要是耗材、医疗设备厂商。DSO主要业务的一部分就是帮助牙医进行设备采购。我国的医疗设备行业集中度低，生产企业上万家，研发投入不足，规模普遍较小，竞争力较弱。迈瑞医疗作为我国最大的医疗器械生产商，与行业国际巨头相比仍具备较大成长空间。全球前三大医疗器械厂商分别是美敦力、强生、西门子。

2. 中游分析

中游DSO帮助牙医解决包括贷款、申请营业执照、找场地、进行设备采购、招聘护士、建立SaaS系统、对接保险、处理税务等事物。国内DSO的业态比较复杂：有一线的全国连锁、区域连锁和单体连锁。如泰康拜博领衔的互助式CDSO、美维集团旗下13个区域性质品牌的控制型DSO、国药口腔更靠拢Heartland的DSO模式，为中国17万从业牙医和未来更多牙医提供除诊疗之外的一站式服务。此外，国内还有包括以SaaS作为切入的其他多种DSO模式。

3. 下游分析

下游行业为综合医院口腔科、口腔专科医院与牙科诊所三大类。中国下游市场碎片化程度非常高，目前拥有1万家三甲医院的口腔科，1千家口腔专科医院，8万家诊所。在这8万家诊所当中，连锁业态的占比非常低，中国最大的5家牙科连锁企业的市场份额加起来只有几个百分点。

二、口腔DSO行业驱动因素分析

（一）口腔行业民营企业众多，非医疗需求繁杂

牙科行业存在很大规模的民营市场，且民营市场涉及到许多非医疗需求。口腔行业不属于医保范畴，政府监管较少，因此民营市场中的DSO基于个人消费需求发展迅速，成为了牙科中游的一大趋势。《中国卫生和健康统计年鉴2019》显示，2018 年我国共有786所口腔专科医院，其中民营口腔医院 624 所，占比 79%，相关需求包括选址、设计、金融需求等。公立医疗体系可以不需要通过商业市场达到上述目标，但民营诊所需要能够提供一站式解决方案的中游企业来满足多元需求。

数据来源：卫健委，高禾投资研究中心

（二）DSO直击中国民营市场最大的痛点——获客成本

大型DSO可利用自身规模优势进行广告宣传与营销，降低单位获客成本。中国市场与美国市场不同，前端市场前景广阔，在后台花精力取得2%的成本改善，远不如在前台争取20%的增长更有意义。中国民营市场最大的痛点是获客，而不是后台运营效率低。加入DSO，可以帮助年轻的口腔医生们借助集团的力量，在经营、财务、法律等多个层面获得支持；使得口腔医生们更专心服务患者，将精力放在医疗水平的提升上，不再为琐事焦头烂额。

（三）立足中游，连锁下游，规模效应与协同效应显著

口腔连锁可以实现品牌效应、新增分点打破地域性、集中采购提升对上游议价能力等优势。DSO企业对诊所控制权的前提下，为牙科医生提供后台支持，包括资金支持、获客导流、信息化管理等非医疗专业服务。这样的盈利模式将医生不擅长的业务领域交由DSO平台处理，医生则更专注于患者的治疗，强化了专业分工，提高了诊疗效率与服务质量。DSO可供调动的口腔医师更多，业务安排更加灵活，因此更易最大化运营收入。DSO在与传统小型口腔诊所相比更具规模优势，在成本控制如租金、补给品、福利待遇等方面更具有话语权

三、口腔DSO行业制约因素分析

（一）牙医门槛低，个体诊所医生对DSO需求意识不强

牙医开业成本低，因此大多数个体诊所医生回收成本较快，对扩大经营规模的意识不强。相对于眼鼻喉等专业，牙医的开业成本相对不高，2-3个牙医，2-3把牙椅，一些区域100-200万元的启动资金，就可以开一家诊所，因此不管是公立医院还是连锁品牌的牙医，理论上开一家诊所门槛低，导致各地单体诊所林立，分布比较分散，有些热门区域，诊所数量增长速度超过可覆盖的居民数以及牙医数。尤其是在二三线城市的医生，牙医创办诊所的意愿和可能性理论上更高，受到的诱惑也比较少。北上广深等一线城市，牙医薪酬较高，而且由于机构竞争白热化，哄抬薪酬成本的现象常见，打工赚钱收入也不低，还可以避免创业风险。

（二）牙医资源稀缺，人力成本高

医生是医院的核心生产力，是服务患者的主体。牙科对于牙医的依赖比较严重，诊所服务需要依靠牙医的临床技术，但是牙医的资源在中国比较稀缺，牙医培训的时间较长，寻找到合适的牙医是连锁化的最大成本所在，人力成本大约占据40%左右。国内公立综合医院和专业口腔医院达到18，300家，民营口腔医院和口腔诊所80，000家，真正注册牙医数只有区区20万，需要长期的正规培训。

（三）市场规模较小，国内口腔DSO需要时间积累

国内DSO企业数量较少，也成立时间较晚。美国大型DSO组织成立至今至少有20年积累时间，累积了大量的口碑与客户资源，不断提升自身的IT科技技术，实现了一定程度的业务标准化、清晰的组织管理结构和薪酬体系、所有岗位的培训考核体系、医生再教育能力、门店支持能力（市场营销，IT技术，供应链，财务，患者支持中心等）。而中国DSO比较成功的美维口腔于2015年才正式成立。

四、口腔DSO行业政策因素分析

为了促进口腔医疗行业的发展，国家颁布了许多相关政策。2019年2月，国家卫生健康委印发《健康口腔行动方案(2019-2025年)》。《方案》明确了健康口腔工作的指导思想，提出要坚持以人民健康为中心，坚持预防为主、防治结合、突出重点、统筹资源，基于口腔疾病防治现状和工作要求，明确了2025年总体目标和5个针对可量化的工作指标，提出了4项具体行动。

发布时间	发布单位	政策名称	政策内容
2016年10月20日	卫计委	《国家慢性病综合防控示范区建设管理办法》	对2011年印发的《慢性非传染性疾病综合防控示范区管理办法》进行了修订，要求学校、幼儿园等开展多种方式的口腔教育，针对儿童等重点人群推广窝沟封闭、区部用氟保护漆等口腔预防适宜技术，在重点人群中开展口腔病防治
2016年10月25日	国务院	“健康中2030”规划纲要	在纲要中提出全民健康生活方式行动健康口腔专项行动，到2030年基本实现以县级为单位的全覆盖；明确要求加强口腔卫生，将12岁儿童龋齿率在2030年控制到25%以内
2017年4月1日	卫计委	2017年医疗机构管理条例实施细则修正版	在职医生可以多点执业和自主创业。口腔医生将成为这一变革的受益者。
2017年6月12日	卫计委	医疗机构基本标准（试行）	替换了1994年的旧版标准。对包括口腔医院在内的各种医疗机构的标准进行了明确规定。
2017年7月12日	国务院	关于深化医教协同进一步推进医学教育改革与发展的意见	深化口腔医学等专业学位研究生教育改革，加强职业素质和临床能力考查；积极探索和完善接受住院医师规范化培训、专科医师规范化培训的人员取得口腔医学硕士和博士专业学位的办法，逐步建立统一规范的毕业后医学教育制度。
2017年8月8日	卫计委	关于深化“放管服”改革激发医疗领域投资活力的通知	进一步简化医疗机构审批程序。对二级及以下医疗机构的设置审批与执业登记“两证合一”，进一步简化三级医院的设置审批。
2017年11月2日	卫计委	关于印发“十三五”健康老龄化规划重点任务分工的通知	开展老年口腔疾病的筛查干预和健康指导。

资料来源：高禾投资研究中心

五、口腔DSO行业发展趋势分析

（一）打破口腔下游小、散、乱格局，打造大型连锁集团

尽管口腔行业连锁化困难重重，但连锁化、品牌化是大趋势。现在市场上的口腔诊所绝大多数都是单体门店和小连锁为主，小连锁的门店数量一般在2到5家，这些企业融资能力差，抗风险的能力很低，于是在面对新冠肺炎疫情这种突发情况时毫无招架之力。在口腔下游产业小、散、乱的市场格局下，口腔连锁带来的独立品牌与市场定位可以避免商品同质化带来的尴尬；在一二线城市日趋激烈的竞争中，口腔连锁带来的规模化成本优势可以增强企业的竞争力。大的连锁集团的优势在于融资能力和品牌输出能力强。当面对突发情况时，连锁集团可以通过股权融资，债权融资，以及集团内部的资金调配等方式筹措资金。不仅如此，连锁集团的自我恢复能力相较于单体门店和小连锁要更快。

（二）依托于信息化建设增强可复制性，实现规模效应

首先，信息化建设有利于加速连锁化的进程。在连锁机构中，哪怕是单体门店都需要管理人财物，因此，信息化的建设就变得十分重要。其实，信息化的建设与连锁化的程度是相辅相成的一件事。拥有完善的HIS系统或SaaS系统的口腔连锁将大大提高管理效率。

从规模化的层面来讲，信息化的建设也意味着更强的复制能力。这对于资本的吸引力也将更强。一家新开的连锁门店，需要集团总部赋能，使其能在更短的时间引客甚至盈利，信息化系统就能很好地解决这一问题。因为信息化系统不仅是一个工具，更是已经验证过的集团业务流程的表现形式。

（三）控股型DSO或将脱颖而出

控股型的DSO模式对每个诊所和每个医生都有非常强的把控能力，因此有利于保证医疗服务质量的一致性。在医疗服务行业中，医疗服务的质量是极其重要的一项指标。不仅如此，控股型DSO模式在管理体系、供应链体系等方面的把控上，也具有很强的优势。DSO核心职能是为诊所提供所需的管理、运营、财务、法律、培训等非临床业务的支持，使医生们能将更多精力放在医疗技术的提升和对患者的治疗上。目前，DSO在本土化的尝试中，已经有控股型、非控股型或纯服务型等形式。

六、口腔DSO行业市场竞争格局

（一）美国口腔DSO行业市场竞争格局

目前，美国超过200家连锁的DSO已有10家以上。其中，DSO全美排名第一的Heartland Dental在2019年已拥有超1000家诊所、服务超1600名医生。第二名的Aspen Dental拥有超过800家的连锁机构，第三名的Paciftc Services 拥有超过600家的机构。

美国前10大DSO组织

企业名称	成立时间 （年）	诊所数量
Heartland	1996	1000
Aspen Dental	1998	800
Pacific Dental Services	1994	600
Smile Brands	1998	350
Great Expressions Dental Partners	1982	300
American Dental Partners	1995	285
Dental Care Aliance	1991	265
Western Dental&Orthdontics	1915	245
Affordable Dentures & Impants	1975	230
InterDent	1988	200

资料来源：动脉网，高禾投资研究中心

（二）中国口腔DSO行业市场竞争格局

目前国内大型DSO企业主要包含美维口腔、泰康拜博、国药口腔三大企业，目前均未上市。

美维口腔已投资收并购维乐口腔、新桥口腔、中山口腔、DUANG DUANG少儿口腔、美尔口腔、爱齿口腔、韩美口腔、致美口腔、清华阳光口腔、厚诚口腔、恒美口腔、小白兔口腔共15家口腔连锁品牌，覆盖35座城市，拥有160家口腔医院与门诊部。

泰康拜博医疗集团目前在北京、上海、广州、深圳近 50 个城市拥有近200家口腔医疗机构，是布局全国、规模化运营的口腔医疗集团。

而国药口腔2018年12月全国6家陆续成立，开始全国布局。截止2019年6月，国药口腔全国布局达12个省份。

七、行业内主要玩家

1.Heartland Dental（未上市）

（1）公司概况

Heartland Dental在1997年由Rick Workman, DMD建立，雏形是伊利诺伊州的两个牙科诊所。如今，heartland dental是美国最大的牙科支持组织，为37个州的1400名牙医提供非临床、行政支持服务。Heartland dental为其支持的牙医提供高质量的医疗服务，并由领先的全球投资公司KKR控股。公司以成为世界级的公司和牙科的领导者为愿景，为口腔患者提供高质量的牙科护理和体验，同时为合作伙伴提供理想的职业环境，实现个人价值。

资料来源：公司官网，高禾投资研究中心

（2）主要服务

人力资源方面匹配最合适的员工。牙科诊所走向成功的关键点是有优秀的团队成员，这便是Heartland Dental人力资源团队的切入点，帮助诊所寻找充满热情的、有专业技能、负责任的员工，负责处理员工的索赔和休假，并帮助对一些就业政策进行分类。此外，HR团队还负责在很多相关问题上协助团队成员，包括医疗保险、视力保险、人寿保险等。

在Heartland Dental公司，每一个团队成员都需要在网站上的时间和考勤系统打卡来记录他们的工作时间，而每一个受支持的诊所也都有一个指定的“时间钟管理员”，每两周向管理工资的部门提交最终工作时间。团队成员可以访问一个安全私密的自助服务网站，获取关于他们报酬的相关信息。

市场营销方面打造自己的品牌。为了吸引病人前来就医，需要市场营销手段和沟通技巧。Heartland Dental的营销团队中有经验丰富的专业人员，提供专业的营销策略、创意，可作为诊所的个人营销代理。个人营销代理将被指派到诊所和其团队，一起开发外部营销和广告活动，同时协助内部营销工作。

IT技术方面平均每个团队拥有20个有专业认证的IT人员。如果没有有效的数字化设备和系统，牙科诊所就无法运转。Heartland Dental的IT团队会确保所有受支持的诊所的设备和系统正常运转。IT团队为受支持的诊所的计算机、网络、互联网接入、摄像头、电话系统、通话线路、寻呼机、收音机、数码成像设备、椅侧病人教育提供系统、牙科诊所管理软件和辅助硬件提供实时检测和管理。通过远程访问所有的计算机来进行现场技术支持，如果有必要，也能提供现场技术服务，如进门安装和维修。

供应商方面，Heartland Dental的团队可以按比例从供应商处（如Patterson Dental ）订购并得到相应的成本折扣。一个诊所必须具备优质的、先进的仪器和设备，Heartland Dental供应部门与牙科行业的主要供应商合作，为受支持的诊所提供高质量的设备供应，其供应部门还负责为所有受支持的诊所建立账户，帮助促进和处理所有临床及办公用品订单并与供应商协商费用等问题。

2. Aspen Dental（未上市）

（1）公司概况

Aspen Dental是全球规模第二大的DSO，在全美38个州，拥有675家诊所。Aspen Dental集团自1997年起以自建新诊所为主、收购整合已有诊所为辅的方式持续扩张，从起初仅服务美国东北部10家诊所的小公司发展到拥有675家诊所的大型连锁口腔集团。旗下所有诊所均以Aspen Dental的品牌进行运营。

Aspen Dental Management, Inc. (ADMI)为Aspen Dental集团旗下诊所提供非临床运营服务。为规避法律风险，ADMI与执业口腔医生签订合约，使得加入Aspen Dental口腔连锁集团的口腔医生成为名义上的诊所拥有者，而实际上ADMI通过取得诊所固定资产所有权、制定异常激进的销售业绩目标、把控诊所上下游价值链等形式实际控制旗下口腔诊所。

资料来源：公司官网，高禾投资研究中心

（2）商业模式

Aspen Denta往往对诊所拥有控制权，牙医是合伙人或者股东的概率高，选择的路线是在统一品牌下进行全国扩张，这就决定了其连锁复制模式的不同。可以理解为主要通过取得诊所固定资产所有权、制定销售业绩目标、把控诊所上下游价值链等形式实际控制旗下口腔诊所。

Aspen Dental选择的是统一品牌、高度一致的牙科策略，具体吸引牙医选择加入其中并享受这种模式所带来的便利。Aspen Dental的诊所都是独立牙医拥有和操作的，并且牙医拥有100％的临床自主权。某种程度上，这有自相矛盾的方面存在。

在Aspen Dental内部，建立了一套完善的牙医的需求服务模型，为每个Aspen Dental诊所提供业务支持，这反过来又使牙医能够专注于照顾患者和建立临床团队，医生们会经常聚在一起，就复杂的病例互相协商和讨论。

牙医都会准备启动资金、购买诊所、雇佣和管理自己的员工。他们拥有自己的患者记录并拥有100％的临床自主权。Aspen Dental的独特之处在于，牙医选择在一个共同的品牌下运营自己的诊所，共享旗下的医生资源，并充分利用随之而来的非临床的所有利益。如在经营、财务、法律等多个层面获得集团支持，这让消费者在每家店的体验其实都是一样的。

3. 美维口腔医疗（未上市）

（1）公司概况

美维口腔医疗成立于2015年8月，是全国性的口腔连锁医疗服务机构，致力于从预防开启全民整体健康管理，以开放打造“中国口腔医疗第一平台”，并通过战略投资、标准输出、医疗技术提升、品牌管理为中国优秀的口腔医疗品牌和专家赋能并实现个性化发展，共同推进民营口腔医疗健康产业快速发展。

截至目前，美维在全国主要城市自建维乐品牌口腔门诊、DUANGDUANG少儿口腔门诊，产业并购了成都新桥、九江中山、武汉清华阳光、天津爱齿、云南韩美、广东致美、荆门小白兔、宁波恒美、广州好大夫等15个区域优质连锁口腔品牌，目前在35个城市运营150余家口腔诊所。

资料来源：公司官网，高禾投资研究中心

（2）商业模式

通过事业合伙人机制+美维特色DSO模式，美维口腔医疗力求在战略投资、标准输出、品牌管理对连锁诊所进行赋能

美维引进“事业合伙人”模式，是指通过股权激励机制让牙医留在美维体系内。美维的事业合伙人包括小型诊所创始合伙人，已有诊所的医生合伙人以及城市/大区级医疗/管理事业合伙人。目前基本上所有区域的总经理、核心的医生都会成为美维的合伙人。

美维的“事业合伙人”模式，并非传统意义上的雇佣关系，而是通过与合伙人的需求产生碰撞，从而激发合伙人的潜能，实现与优秀的医生和管理人才一起合作共赢的发展。根据我国行业情况，大量优质医生都集中在综合三级甲等医院或口腔专科医院，因此医生的从业经历是关键考虑因素；由于口腔牙医是手工性质较强的职业，技术和经验也应着重考虑；并且，我国的口腔医师还存在着整体学历水平较低，面临高水平口腔医师非常稀缺的问题，因此学历背景强的人才较为稀缺。在资本推动连锁门诊不断扩张下，医生资源的留存成为门诊稳定运营的关键影响要素。医生与诊所的紧密程度从强至弱有：加盟合伙人（占股）、内部培训和外聘，因此美维采用和医生最紧密的合作模式，也就是合伙人模式。

美维特色DSO模式分为自建模式和收并购，且二者体量相近。自建模式主要以一、二线城市为主，三、四、五线等城市开拓市场的重心在收购并购模式中。收并购有两个核心要素，第一是价值发现，第二是风险防控。美维在价值发现这一块，具有自己的评分体系，包括规模维度、收入维度、医疗质量维度、运营维度等，每个维度都有权重。

4. 泰康拜博（未上市）

（1）公司概况

泰康拜博医疗集团创建于1993年，历经27年的积累和发展，在北京、上海、广州、深圳近50个城市拥有近200家口腔医疗机构，是布局全国、规模化运营的口腔医疗集团。

2014年获联想控股战略投资，2018年6月,泰康保险集团正式宣布战略投资拜博口腔，拜博口腔成为泰康大健康产业的重要组成部分。2018年12月，拜博口腔迎来品牌升级，正式更名为泰康拜博口腔。双方的结合有力整合了支付方与服务方，是保险业与口腔医疗行业的一次重大结合，标志着泰康打造的"四位一体”高端医疗模式在口腔专科领域正式落地。

泰康拜博口腔致力于为中高端人群提供优质的全生命周期口腔医疗服务,追求极致客户体验，在国内口腔医疗服务领域探索"凯撒模式”，打造中国最大最好的高端口腔连锁品牌。

资料来源：泰康拜博官网，高禾投资研究中心

（2）商业模式

泰康拜博口腔将口腔商业保险融入到自身的口腔连锁业务中。这种商业模式称之为“凯撒模式”：客户通过购买口腔保险成为会员，就医时，会员只需按照疾病种类负担一小部分费用，其余部分由保险集团承担。口腔保险可以增加口腔连锁的客户粘性，培养客户消费习惯。但就目前情况来看，虽然我国口腔市场潜力巨大，但国民仍未形成口腔保健意识，消费习惯仍需培养；且我国与美国国情不同，口腔基础医疗费用较低且有医保覆盖，客户缺乏保险的购买动机。

5. 国药口腔（未上市）

（1）公司概况

2017年10月，国药资本正式宣布国药口腔医疗器械（上海）有限公司（简称“国药口腔”）成立。据了解，该举措是国药资本利用“资本业务一体化”的策略，布局中国口腔市场的一大战略举措。其目的是通过资本与行业资源的充分嫁接，打造适应中国口腔业的口腔健康生态链。国药口腔借助资本优势，快速整合口腔行业中游经销商，通过覆盖全国各重点省/市子公司服务网络，打造专业口腔产品与增值服务一站式综合解决方案的平台。截至2019年7月，国药口腔已收购15个不同省/市的子公司。

资料来源：公司官网，高禾投资研究中心

（2）商业模式

1.线下传统：通过快速整合并购以扩展公司整体业务规模与业绩，总公司赋能并优化资源配置，来进一步提升集团公司盈利能力和品牌形象。

2.新零售：可为企业提供基于‘人、货、场’数据为导向的一站式口腔耗材、设备、服务采购体验。据了解，国药口腔近期将在几个省份做新零售试行，拓展创新配送+结算+服务模式，一方面可以进一步解放厂家和经销商，提升服务效率；另一方面能切实解决诊所采购痛点，优化诊所库存安排和与之相应的资金占用比，在保证品类充足能够获得的情况下同时缩短订单交货时间。

3.供应链金融：国药口腔向市场逐步推出适应经销商及诊所的金融租赁、保理、回租、直租方案、与创新方案‘零起步医师扶持计划’，帮助临床终端在设备升级、诊所开业等需求中快速发展。

4.DSO与创新项目：涉及设备托管、售前售后支持、诊所医学工程设计并结合市场发展趋势进行创新尝试。

5.总部总代产品：横跨七大产品线，打造全方位一站式口腔生态链解决方案。

【会议邀请】疫情爆发之初给A股IPO市场带来了一定的影响，但在新股发行常态化的定调之下，2020年全年来看，A股IPO呈现爆发的态势，其中，国内上市仍为当前主流，上市数量与融资规模均与境外上市拉开较大差距。此外，与我国现阶段投融资行业整体发展趋势相似，半导体及电子设备、生物技术与医疗健康领域实现2020年企业上市数量与融资金额双冠军。那么，2020年A股IPO市场究竟如何，该如何把握新机遇呢？

基于上述背景，高禾投资拟于2020年12月24日（周四16:30）现场+直播的形式组织「投资公开课」活动，会议主题为《2020年A股IPO市场回顾及展望》，现诚邀您的参与。

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